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提问式反馈:高价值辅导的诀窍

作者:赵日磊 来源:价值中国 更新时间:2017-5-17 [我要投稿]
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  绩效辅导中“反馈”是一个重要技能,反馈是经理进行管理,与员工互动,产生团队绩效的重要手段。是否掌握反馈技能,如何进行反馈,对经理的提升、职业发展以及团队的氛围都大有助益。

  (1)反馈的好处。

  ① 经理可以借机提醒员工绩效目标的存在及其重要性。

  ② 经理可以对员工优秀的表现给予及时的肯定。

  ③ 经理可以帮助员工提前发现可能存在的一些不足,并及时加以调整。

  ④ 可以节省经理的时间,因为反馈帮助员工意识到问题的存在以及可能的改进方向,员工的意识得到激发,能力得到提升,所以经理可以有更多的时间做自己想做和应该做的事情。

  ⑤ 与员工碰撞产生更多的智慧,经理可以提升自己的能力,拓展自己的视野和工作领域,为职业生涯的发展助力。

  (2)缺乏反馈或反馈不足导致的问题。

  ① 员工对自己所从事的工作的意义没有清晰的概念,不知所作何为,导致工作动力不足、被动应付。

  ② 员工做了高质量的工作,得不到经理的及时确认,工作行为没有被鼓励,在日后的工作中,这种好行为重复的次数会减少,员工的工作热情会逐渐消减。

  ③ 员工没有做对事情,得不到任何警告和处罚,员工会逐渐变得懈怠和懒散,也会带动周围的员工跟着学,组织的文化氛围就逐渐沉闷、消极,给团队的活力造成很大的伤害。

  反馈的最佳效果是激发员工意识,让员工认识到如何思考问题,如何分析问题,如何解决问题。反馈最好的方式是提问,尽量避免经理单方面评价员工,要通过提问的方式,让员工主动思考,积极参与到问题的解决中,把主动权交给员工,让员工提出解决方案。特别要注意的是,反馈的时候要尽量使用描述的语言而不是判断性的语言,尽量具体明确问题,以便于获得员工高质量的回答。

  下面是经理采用的不同的反馈模式,可称为“第五层级反馈”,不同的层级效果是不一样的,我们可以借鉴一下,以提升自己的反馈技能。

  (1)第一层级反馈,经理惊呼:“你真是胆小怕事,难当大任!”采用这种方式对员工进行反馈,非但不能帮助员工改进绩效,还会引起员工强烈的不满和抵触情绪,认为经理只会批评人,而无法对自己提供有价值的帮助。这种反馈方式是要坚决杜绝的,这是针对人格的批评,损害员工的自尊和自信。

  (2)第二层级反馈,经理评价:“这份绩效分析报告写得太差了,简单是一塌糊涂,没有任何价值!”这种反馈方式比第一层级反馈的方式要好,针对的是员工做的事,而不是针对人。但这种方式仍然需要慎用,这样的反馈把员工的工作全部否定,会极大地上海员工的自尊。实际上,员工完成的任何工作都不会一无是处,其中必然会有员工用心思考的部分,会有员工认为值得认可的地方,如果经理不问青红皂白,全盘给予否定,只会给员工的积极性和热情带来伤害,却无助于帮助员工改进绩效。

  (3)第三层级反馈,经理评价:“你的绩效分析报告要点基本上都提到了,但整体上重点不突出,问题分析还不够透彻,对核心问题产生的原因挖掘的深度不够,还需要继续完善。”这种反馈方式比前两种都更进一步,经理首先给予了肯定,对员工的工作给予了认可,同时也指出了问题所在,给了员工一些指导意见,辅导的意味有了。但这样的辅导还不够具体,不能给予员工更明确地改进方向。特别重要的是,经理只是单方面对员工的工作给予了评价,没有提出一个能够启发员工思考的问题,把主动权还给员工。

  (4)第四层级反馈,经理评价:“你觉得你写的这份绩效分析报告怎么样?”这种反馈方式相比较前三者都更进一步,因为经理没有单方面给予意见,而是问了一个问题。这时候,员工就有了主动权了。但正如我们一直强调的那样,经理的这个问题问的比较宽泛,不够具体,因此也很难得到高质量的答案。最多可以得到诸如“我觉得写得不错”、“我觉得写得还不行,需要领导给予指正”等等定性的反馈,而不是描述性的具体的反馈。

  (5)第五层级反馈,经理评价:“你的绩效分析报告的核心目的是什么?”“你的这个目的在哪些方面得到了体现?”“你觉得为了达到你的目的,还有哪些内容需要重点强调?”“如果你是这份报告的读者,你认为看完这份报告得到了什么启示?”;等等。这种反馈是最高层级的反馈,首先,采用问题的方式启发员工思考,给予员工主动权,员工得到尊重。其次,这种反馈方式提的问题都比较具体明确,员工为了要回答这样一系列的问题,需要提供详细的、描述性的回答以及回答背后的思考逻辑和过程。

  在这样的互动下,经理和员工都对员工的绩效进行了深度的思考和认真的对待。为了问出高质量的问题,

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