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领导力VS“追随力”

作者:赵爽 来源:价值中国 更新时间:2016-12-26 [我要投稿]
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  在竞争日益激烈的时代,面对不断变化的环境,企业只居安思危,锐意变革和不断创新,才会充满生机活力,保持强劲的发展态势,在竞争中立于不败之地。作为组织决策的领导者应具备卓越的领导力,很强的号召力和凝聚力,在员工中有威信,能任人惟贤、知人善用、精于激励、敢于授权、善于协调和勇于实践,能够对突发事件镇定自如,得心应手地处理,成为一个有远见、有智谋、有胆识的管理者。

  影响力是一种不依靠权力,凭借自己的品德、才能、知识、情感等个人素质对被领导者所产生的自觉自愿追随的能力,所以影响力是一种综合能力。但是,人们总是夸大领导的作用,其他的大部分人--追随者,却总是被低估和忽视。从社会心理学的角度看,追随是一种社会心理现象,是个人强烈的社会责任感和个体利益驱使的结果,这也是个人追求进步和上升的原动力。

  追随力的内涵

  在组织管理领域,追随力是指完成集体任务、建立组织凝聚力的一种主动积极性,是追随者有效执行领导者的指令、支持领导者的工作能力。实际上,卓有成效的追随力是有效领导中的关键一环。

  追随力强调的是企业的凝聚力和吸引力,即企业员工对于企业文化的认可程度。在企业不同阶段,企业的追随力不同。创业之初,企业的追随力主要依靠领导者个人魅力,员工因认可领导人的个人风格而追随企业。随着企业做大,一个成熟的企业更应该依靠完善的管理体系来确保企业的追随力。

  对于一个组织而言 ,不仅需要优秀的领导者,更需要追随者。传统的“被领导者”概念,其本质意义是被动的 , 包含“ 服从 ”、“遵从”、“服务”;追随的本意则是“支持”“帮助”、“拥护",是一种积极主动的状态,是建立在对领导者真正认同和对组织目标充分理解的基础之上的自觉行为。

  从现实情况看,通常有追随意愿和行为的人就是有目标和追求的人。在组织中,追随的对象一般是领导者,或领导者制定的目标与愿景。一个有进取心的人,总是自觉自愿地追随他认为值得追随的人和事业,有追随意愿的人其实都是有信仰的人。在组织内,追随者可能是组织中的每一个成员,也可能是组织外的人。

  好的领导者首先都是好的追随者。领导力大师本尼斯甚至认为:“领导者就是追随者。”惠普中国区前总裁孙振耀,在惠普23年职业生涯中,他在同一家公司经历了18位不同风格的上司,可以说,他既是一位成功的领导者,同时又是一位优秀的追随者。他曾经说:“首先做一个好的追随者,才能做个好领导,有一天你做领导的时候,你部门的人也能够这样对你。”

  领导力与追随力:一枚硬币的两面

  领导力和追随力密不可分,作为领导者来说,只有员工从内心做了“值得追随的判断”,其领导力才能最大限度的发挥作用。显然,没有追随者,就不会有领导者 ;没有追 随者内心的认同,领导者也就不称其为真正的领导者。

  领导和追随者互相依赖。今天的企业管理中,人们对团队的努力推崇备至,这些努力少不了积极的追随者。追随者们反映了领导者被接受的程度,从很多方面来 看 , 相 比 能 被 追 随 者 了解,领导能否了解追随者更为重要。

  哈佛大学肯尼迪政府学院教授芭芭拉·凯勒曼根据员工参与度的高低将追随者分为五种类型,分别是孤立者、旁观者、参与者、积极分子、顽固派,进而系统地总结出五种类型追随者的行为特征,并指出领导力和追随力可以基于相互尊重和信任而产生一种共生关系,优秀领导的职责是使追随者更加积极、有创造性,在需要的时候能够提出建设性的对策。

  总之,领导者和追随者之间是互动的,领导者和追随者角色可以互换,在组织中做好某个层级的追随者,就能够赢得更多的有效追随者。在学会如何处理麻烦事务以及如何更积极更快乐地做一个追随者时,就可以学到有效领导力;在培养追随力的同时,即在实践做一个领导者。

  谁主沉浮

  留住优秀人才一直是业人力资源管理的核心,当更多的企业开始认同追随力对于企业发展的重要性时,企业管理不再是简单的发号施令,而是尽可能地创造良好的沟通渠道,发挥追随者的积极性。

  凯勒曼在其《追随力》一书中说:“一个大公司的命运出人意料地取决于它对基层员工的了解程度和让他们的工作更具效率的程度。公司应该寻求充满热情的员工,让他们了解各种信息,并给他们空间去实施有益的项目。”凯勒曼的见解,引起了许多大公司共鸣:互联网令传统的管理层级扁平化,底层员工的能量越来越大。

  实际上,有效的公司变革往往是基层员工共同来推动的,而不仅仅由高层管理者推动。美国管理心理学家施恩教授曾提出“心理契约”的概念。当一名员工与企业签订合同时,实际上签

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