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浅析薪酬体系设计实战理念

作者:周正勇 来源:价值中国 更新时间:2016-12-26 [我要投稿]
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  现代企业管理,注重“以人为本”的人性化管理模式,日趋体现在对人的管理策略上。以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。

  一、了解薪酬体系设计概念

  薪酬设计的框架薪酬,由薪和酬组成。在现实的企业管理环境中,往往将两者融合在一起运用。薪酬之薪薪,指薪水,又称薪金、薪资,所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪,也就是说薪是可以数据化的,我们发给员工的工资、保险、实物福利、奖金、提成等都是薪。做工资、人工成本预算时我们预计的数额都是“薪”。薪酬之酬酬,报酬、报答、酬谢,是一种着眼于精神层面的酬劳。如企业精神,如家情感,员工梦想,发展前途,安全感和归属感等。薪和酬就像硬币的两面,必须同时存在,同时考虑。薪和酬,亦可以称之为经济性因素和非经济性因素,从某种意义上说,薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的各种回报。

  薪酬从广义上讲,包括工资、奖金、休假等外部回报,也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报,也称外部薪酬。外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分,它包括员工的基本薪酬,即基本工资,也包括员工的激励薪酬,如绩效工资、红利和利润分成等。间接薪酬即福利,包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务,比如单身公寓、免费工作餐等。

  二、工作分析是薪酬设计的基础

  在进行薪酬设计之前必须评价所有的岗位,而岗位评价的前提就是岗位分析,因此,工作分析与评价是薪酬管理,特别是内部薪酬结构得以合理设计和顺利实施的前提条件。对于一个完整的薪酬体系来说,有效的工作分析是其中必不可少的组成部分。薪酬管理需要工作分析为管理者制定薪酬策略、设计薪资结构、确定薪酬水平提供与工作相关的理论基础和实践指导:首先要明确工作分工后各个员工的职责和相互关系;其次是基于内部公平原则设计员工的工资和福利。

  在工作分析与评价基础上确定的薪酬等级,可以反映基于职务的组织内部公平的原则(内部公平还可以给予员工的技能或能力来实现),但最终员工薪酬方案的制定还需考虑员工的具体贡献和薪酬外部竞争力,这就需要进行绩效考评和市场薪资状况调查。薪酬结构的设计是薪酬管理中的主体部分,组织提供公平合理、具有竞争力的薪酬结构,可以影响员工的工作态度和工作行为,从而吸引人才、激励人才、留住人才,实现组织的目标。

  3P薪酬管理,即岗位薪酬(Pay for Position)、个人技能薪酬(Pay for Person)和绩效薪酬(Pay for Performance),与张守春老师首创的3E薪资管理,即(外部均衡External Equity, 内部均衡Internal Equity, 个体均衡Individual Equity)在实质上是一样的,都是企业薪酬体系设计的有效、清晰和简单易行的方法。一般来说,企业在确定支付给员工工资时,可以从岗位、能力和绩效三种要素之中选择一种或几种组合使用,以体现内部公平与外部公平。因此,企业要通过工作分析与评价来确定岗位的特点及价值,根据特点及价值等要素的不同,设计出以不同要素为基础的薪酬结构。

  三、工作分析的原则与操作要点

  工作分析是对企业各类岗位的责任、职责、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究,并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。工作分析主要是为了解决以下6个重要问题:①工作的内容是什么(what)?②由谁来完成(who)?③什么时候完成工作(when)?④在哪里完成(where)?⑤怎样完成此项工作(how)?⑥为什么要完成此项工作(why)?

  工作分析应遵循六大原则有:即系统性原则、动态性原则、目的性原则、经济性原则、职位性原则和应用性原则。工作分析的步骤与流程为:1、筹划准备阶段。 1)确定分析目的;2)制定分析计划;3)组建分析小组;4)选择分析对象;2、信息搜集阶段:1)收集背景资料:组织结构;职业分类标准。2)确定信息类型;3)选择搜集方法;4)沟通搜集对象;3、资料分析阶段:1)审查工作信息;2)分析工作信息;4、结果完成阶段;5、应用反馈阶段:

  工作分析的方法有:实践法、访谈法、问卷调查法、观察法、日志法和关键事件法。如何编制岗位职责;岗位分析的直接目的是编写岗位说明书,即通过工作分析,经过面谈

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