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书摘:员工情绪与人力资源管理的关系

作者:田成杰 来源:价值中国 更新时间:2016-12-26 [我要投稿]
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  薪酬福利、绩效管理、奖励与惩罚对员工情绪的影响。

  人力资源管理包括量的管理和质的管理。量的管理主要是根据人力和物力及其变化,对人力与物力按比例合理配置,使二者经常保持最佳比例和有机的结合,使人与物充分发挥出最佳效应。质的管理是对人的心理和行为的管理,就是采用现代化的科学方法,对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理、行为的协调、控制与管理),充分发挥人的主观能动性,以达到组织目标。在这里,由于要探讨情绪与人力资源管理的关系,因此,主要从质的管理角度来谈薪酬福利、绩效管理、奖励与惩罚对员工情绪的影响。

  薪酬福利

  薪酬的最终目标是:吸引和留住组织需要的优秀员工,鼓励员工积极提高所需要的技能和能力,鼓励员工高效率地工作,创造组织所希望的文化氛围,控制运营成本。

  基于这样的目标,我们在薪酬管理中要注重以下几方面:

  薪酬制度的优劣要看是否能提高人力资源效率

  对薪酬的管理,最根本的就是对人力资源效率的管理。判断一种薪酬制度、薪酬策略的优劣,不是看人力成本的高低,而是看人力资源效率的高低。优秀的薪酬管理制度能够提高员工的满意度,带给员工积极的情绪,提高人力资源效率。不能促使人力资源效率提高的薪酬管理制度,就不是成功的。

  金钱的作用是有限的

  心理学家威克斯兰指出,优厚的薪酬只能用来留住员工,却不带来任何激励因素。美国管理学家盖勒曼认为,金钱是一种最容易被夸大、效果最差、花费最昂贵,也最为复杂的激励工具。人们希望钱越多越好,但是,他们不会为更多的钱而更加努力地工作。

  用好业绩工资

  由薪酬的组成来看,有固定部分和活动部分(业绩工资)。为了更好地激励员工,就必须根据具体情况,调整好两者的比例关系。总的来说,活工资的比重不应太小,但也不是越大越好。活工资比例不足,难以推动业绩的提高;活工资比例过高,则导致短期行为。

  福利方案应考虑员工的真正需求

  福利的发放应考虑员工的需求,按需要发放。目前,在很多企业中流行的“自助餐”式的福利,受到很多员工的欢迎。福利是影响员工情绪非常重要的因素。如在上海贝尔公司,工资水平不是很高,却用十分具有竞争力的优厚福利吸引和留住了一流人才。

  薪酬管理应该与企业文化建设相得益彰

  薪酬管理启动企业中的物质激励,企业文化启动企业内部的精神激励。优厚的薪酬可以吸引和留住优秀人才,而优秀的企业文化以及由此塑造出的优秀企业形象,则可以使人才迸发出高度的热情和创造性。因此,企业应通过薪酬管理和文化建设相配合来吸引、留住人才。

  对知识型员工的薪酬管理,应将“薪酬与权力分开”

  在知识经济时代,知识型员工往往是企业的核心人才,对他们的薪酬管理,应该将“薪酬与权力分开”。在知识型企业,创新与业绩的取得往往不取决于资历和地位的高低,而取决于个人工作的投入和创造能力的强弱。因此,知识型员工很少愿意接受传统的、不以贡献大小为基础的资历和特权。

  让员工认同薪酬方案

  员工对薪酬的基本要求是要符合公平原理,但是一个企业的薪酬很难做到公平,哪怕是相对公平。企业根据其发展阶段、业务重点,对用人有策略性的倾斜和调整。如果一味地强调公平,可能会导致核心人才的流失。对企业的薪酬管理,重要的是通过一些制度和沟通措施,来保证员工能够认同公司的薪酬方案,只要做到“认同”,企业的薪酬方案就可以激励员工。

  组织对员工的情绪进行有效管理的前提,是让员工认同薪酬方案。现在很多公司,尤其是高科技公司,常常靠高额薪酬在行业里互相挖人才,甚至希望用配股及分红来留住他们。其实,撒钱留人,只是饮鸩止渴的做法。根据管理学家的研究发现:在一个长盛不衰的公司中,金钱并不会被看做是唯一的积极激励因素:如果金钱不是很充分,人们会变得不满意;但是在薪酬已达到一定水平后,再增加金钱,并不会激励人们为公司付出更多。员工努力贡献后,最希望的回报是企业对他们的尊重和对其潜能的开发。

  设计让员工满意的薪酬体系

  在知识经济时代,对于知识型员工来说,什么是最合理的、令人满意的薪酬制度呢?换言之,知识型人才期望从企业得到什么样的薪酬呢?美国《财富》杂志在一次调查中发现,有一半以上的大公司最近失去了大量有才干的人员,甚至有些公司的人员流失率一年竟高达30%。为此,不少公司不得不发放大笔奖金以期留住现有人才,然而花钱并未真正奏效。

  为寻求答案,《财富》在近年来被评为美国“工作环境最佳”的100家公司的雇员中进行了一次“为什么你留在现在的公司”的调查,得到的答案五花八门,如有先进的技术、激动人心的工作、在同一公司变换职业的机会、执行有挑战性的海外任务、在公司内部提升的前景、非常优厚的福利等,然而,最令人吃惊的就是没有人提到“钱”这个因素。

  由此可见,令员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入,还包括许多金钱以外的内容。正如《财富》杂志所分析的,一旦人们在物质满足上达到了一定程度,他们关心更多的就会是自我价值的实现以及令人满意的工作环境。与之类似,知识管理专家玛汉·坦姆仆把激励知识型员工的前四个因素划分为个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富,各自比重如下表所示:

表激励知识型员工的前四个因素

因素 比重
个体成长 34%
工作自主 31%
业务成就 28%
金钱财富 7%

  与其他类型的员工相比,知识型员工更重视具有挑战性的工作,他们看重一定的自主权并喜欢按照自己认为有效的方式去工作,获得一份与自己贡献相称的报酬并能分享自己所创造的财富。因此,管理者宜从这里入手来激励知识型员工。

  目前,很多知名企业正在推行一种被称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式,这是针对员工各方面需求而制订的一种比较科学的激励机制。所谓“全面薪酬战略”,即公司将支付给雇员的薪酬分为外在薪酬和内在薪酬两大类,两者的组合即为全面薪酬。

  ·外在薪酬:主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如,基本工资、奖金等短期激励薪酬;股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬;退休金、医疗保险等货币性福利;公司支付的其他各种货币性开支,如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等。

  ·内在薪酬:主要指那些为员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如,对工作的满意度、为完成工作而提供的各种便利工具(如电脑)、培训的机会、提高个人名望的机会(如为著名的大公司工作)、吸引人的公司文化、良好的人际关系、相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰、谢意等。

  要设计让员工满意的薪酬体系,就必须考虑薪酬方案与员工情绪的密切关系。薪酬不仅仅是对员工生存需求的满足,在今天,它更多的是对员工成就感的满足。员工获得报酬(内在报酬和外在报酬)是推动企业不断发展的主要动力。

  外在报酬是管理实践中常用的强化手段,是对员工思想或行为的肯定。员工往往在受到认可和赏识的情况下,能够激发出更大的工作潜力和热情。如果外在报酬运用得当,能保证员工得到自己所预期的报酬,就能帮助员工在行为和后果之间建立起一种一致的安全感。只要这种报酬对员工来说很重要,就能将员工的动机维持在一个较高的水平上。

  内在报酬对员工非常重要而且有效,如兴趣是员工学习和工作最好的动力,也是最持久的动力。在管理实践中我们发现,内在报酬引起的成就感更容易使员工从事某项行为的兴趣得以产生和增强。例如,员工成功地给企业拿到了一笔订单,认为自己的销售能力得到了证明和认可(内在报酬),于是兴趣就会增强,愿意投入到更具挑战性的市场中去。

  绩效管理

  绩效管理是人力资源管理的核心内容。绩效考核是企业人员任用的依据,是决定人员调配和职务升降的依据,也是进行人员培训和劳动报酬的依据。如果绩效管理过程做得好,就是对员工的激励过程:通过考核,肯定成绩,指出不足,不是为了考核而考核。绩效管理的本质是企业管理者引领员工行为朝着组织目标前进,关键词是“引导”和“发现问题”。

  绩效管理实施过程中,很多环节都会影响员工的情绪,但是有三个主要环节要把握好,否则会在工作场合中产生负面情绪。

  合理制订绩效考核指标

  绩效考核的指标一定要相对合理,否则,会产生副作用,还不如不考核。企业可以根据员工的实际情况和岗位要求,由相关部门领导和员工组成专家小组来制订指标,或者请咨询公司来专门设计。绩效考核指标要少而精,过多的指标会使绩效考核失去本来的意义。合理的绩效考核能让员工保持积极的工作热情。

  合理实施绩效考核过程

  绩效考核一定要按照相关程序操作,考核前对考核人员进行培训,以使得考核过程更符合实际,实现程序的公平性。

  充分发挥绩效面谈的作用

  绩效面谈时间与地点的选择

  绩效面谈的主要目的,是让员工了解自己的考核结果背后的原因,以此来增加共识、减少误解和猜疑;更重要的是,为改善员工的绩效做准备,并为员工的发展提供建议。

  面谈前要做好充分的准备,对绩效考核的资料进行整理和分析。对要接受面谈的员工所从事的工作要进行研究,如果有工作说明书,对照其中的要求和绩效标准就可以了。

  要给接受面谈的员工留出较充分的准备时间。应该至少提前一周通知员工,使其有时间对自己的工作进行审查、阅读他们自己的工作描述、分析自己工作中所存在的问题。

  为了更好地进行面谈,需要对面谈地点和时间进行选择。应该找一个对双方来说都比较方便的时间来进行面谈,以便为面谈留出一段较为充足的时间。一般来说,与普通员工的面谈时间应控制在1个小时以内,而与管理人员进行面谈一般则需要2~3小时。

  面谈地点的选择也很重要。美国心理学家泰勒尔及其助手兰尼的实验研究对于面谈地点的选择有一定借鉴意义,谈话地点的选择如下表所示:

表谈话地点的选择

 地点  特点  适用范围
办公室 严肃、重要 犯有错误的人;性格外向、喜欢交际的人。
家中 亲切、平等 目的是沟通思想,促进双方了解,加深双方关系。适用于劝导难度较大时。
室外、路上 随便 性格内向、胆小怕事、敏感多心的人;屡教不改者。
公园、林阴道 平等、非正式 情绪低落、消沉的人。

  绩效面谈过程中应该注意的事项

  谈话要直接而具体。交谈要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行。前面已经提到,这些资料要提前准备,并要熟悉它们。

  不要在面谈时直接指责员工。否则,一开始就给面谈定下了不愉快的基调;也不要将员工个人的工作绩效与其他同事的工作绩效进行对比,这样会引起员工的逆反心理。面谈时,应该将员工的实际工作绩效与绩效标准进行对比,并对员工原来的工作绩效评价档案进行审查。

  注意倾听员工所说的,多提出一些开放型的问题。比如,“你认为应当采取何种行动才能改善当前的这种状况呢?”还可以使用一些鼓励员工说下去的话,如“请继续说下去”或“还能告诉我更多的事情吗”等。当然,面谈技巧很多,有关沟通的一些技巧在这里同样适用。

  通过做好绩效管理中各环节的细节,就可以改变员工的情绪,从而把绩效管理工作做得更好。

  奖励与惩罚

  影响企业奖励与惩罚方式选择的心理学方面的因素很多,与之相关的重要激励理论有:人性假设理论、需要层次理论、公平理论、强化理论和双因素理论等。而奖励与惩罚方式的选择与这些理论所反映的员工的心理反应有密切的关系,通过奖励与惩罚来激励员工时,最容易引起情绪问题。

  为了避免不必要的情绪问题,奖惩应该遵循一些基本的原则,如:要准确,不搞平均主义;要公平,克服主观性,注重调查,搞清基本事实,然后再奖励;奖励要适量,一次奖励的人数不宜过多,尤其不能人人都受奖励,奖励的人数过多,容易引起奖励的贬值,也就失去了奖励的意义;奖励要兼顾公平和效率两方面,在强调奖励效率的前提下,要注重公平,否则会伤害积极工作的员工。对企业员工在不同动机下的同样积极的思想和行为,还是应该注意公平理论的作用,给予同等程度的奖励。惩罚使用要慎重,多采用奖励,少采用惩罚。

  为了使奖惩非常有效,还要注意奖励的价值要与员工的努力以及所带来的效益成正比,要能够真正体现出员工价值的激励象征。

  奖励公开与否同薪酬发放公开与否有着类似的原因。有时,让优秀员工当众领奖要多一份精神奖励,满足了员工对荣誉的需要。但这种形式又很可能会伤害其他员工,导致形成一些不良心理,如自卑和嫉妒。自卑者自暴自弃,处于退缩状态;嫉妒者阻挠别人的工作,妨碍组织发展。

  当然,奖励一般不一定非要举行正式的仪式,也可采用隐蔽或含蓄的奖励,这样有利于受奖者处理与其他员工的关系。奖励要结合多种方式,灵活运用,要善于采用精神奖励的方法。大多数管理者都知道奖励员工很重要,也知道奖励的方式很多,但大多数领导都采用物质奖励的方式。其实那些非物质的奖励,比如,向员工的配偶或家人寄一封表扬信,比工作环境、薪金标准和其他员工福利更能促进企业的发展。在一次调查中,在被问及“什么是提升员工忠诚度的最重要因素”时,全美最大的1000家公司管理者的答卷上,排名之首的就是“得到表扬和赏识”。

  在实际的管理工作中,应该将正激励与负激励相结合,实行“奖惩结合”、“奖罚分明”、“批评与教育结合”的制度。正激励指的是用认可、赞赏、增加工资、提升或创造一种令人满意的环境等方法,来表示对员工的奖励和肯定。而负激励指的是对员工不良的行为或业绩,采用批评、扣发或少发工资、降级、处分等方法,来表示对员工的惩罚或批评。因此,对于员工好的工作成绩和行为要及时给予表扬,使之得到大家的认可,从而继续发扬下去;对于不良的行为,必须严格管理,按企业的制度进行查处,这样就可以避免这种行为的再次发生,做到“防患于未然”。

  在运用负激励的过程中,管理者应该认识到,员工的年龄、性别、个性特点、地位、心理需要和承受能力是不同的。当企业有时不得不使用惩罚方式时,一定要告诉员工事情的原因和真相,让其心服口服,还要告诉他正确的工作方式,并将惩罚和正强化二者结合起来,当员工的表现出现改进时,应及时给予正强化(肯定),使好的行为得到巩固。总之,只有从正、负两个相反的角度同时对员工的工作和行为进行评价和反馈,才能使他们不断提高自己。

  在激励员工时,除了以上几方面因素会影响员工的情绪外,良好的工作环境也对员工的情绪有着重要影响。例如,工作场合中的照明、色彩、声音环境等,都会对员工的工作情绪产生影响。不合理的工作环境不但影响员工情绪,更有甚者,会造成职业病。

  当然,人力资源管理的其他方面,如培训规划、领导艺术、职业生涯规划、弹性的上班时间等都会对员工的情绪有重要影响,在此不一一赘述。总的来说,更好地完善企业人力资源管理的制度流程、影响员工的认知、释放其压力,就能营造良好的企业情绪,增强企业的生命力。

  人性化管理

  在知识经济时代,知识型员工的比例增加,对传统的管理提出了新的挑战。知识型员工知识的专有性,决定了企业要实现人性化管理。知识型员工更多地从事思维性工作,喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此,组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性,避免僵硬的工作规则,可以考虑采用伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点等方式。在这种情况下,不仅可以免去员工上下班交通堵塞的时间浪费,也为员工提供了一种轻松随意的工作环境。灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇,从而可以达到时间的合理配置,做到事业与家庭的平衡。

  知识型员工独特的思想使他们更愿意用一种公平合理的态度与同事或上级沟通,喜欢用倾听而非说教的态度使信息真正有效地得到多渠道沟通,并积极地参与决策,而非被动地接受指令。通过互动交流,重视并管理知识型员工的思想变成现代企业管理员工的重点。

  由于知识型员工本身有较强的流动倾向,企业可以采取内部流动的方式来迎合员工的这种需求,减少离职倾向。通过实行工作轮换,可以帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪,使工作内容扩大化、丰富化;或通过内部人才的公开招聘,使愿意尝试新工作或愿意从事更具挑战性、重要性工作的知识型员工能有机会获得新的职位,从而满足其挑战自我的意愿。

  索尼公司定期公布职位的空缺情况,员工可以不通过本部门主管直接去应聘,如果应聘成功,则可以得到新工作;如果应聘不上,则仍从事原工作,同时等待下一次机会,不必担心原部门主管会对此产生意见,因为整个应聘过程是保密的。事实证明,内部流动能在一定程度上减少员工的流出数量,但这并不意味着工作的随意性。

  知识型员工与老板的博弈

  某牙膏厂员工小王对老板说:“我有个很好的想法,你给我5000元,我就告诉你。”老板非常惊奇,心里想,我给员工发工资,员工的责任应该是与大家共享他的想法。但员工却不这样认为,不这样理解权利和义务。

  为什么员工有好的想法,不与企业分享呢?因为激励制度中就没有这一项,员工说不说出来都一样,企业没有好的机制保证这些好的思想能留在企业中。

  其实,员工是在观察企业老板的反应,他们会看老板到底怎样对待有特殊贡献的员工。如果贡献与不贡献的结果是一样的,那么他们就把技术和好的思想带走了,带到更能认可他们的企业中去。如果某研发人员的成果在某企业被分享,他去世后,他的后代在这里有继承权。在这样的公司中,员工流失率小,大家都愿意在这里分享成果。

  由于知识型员工具有较强的自主性、渴望实现自我价值、流动欲望强等特点,而且其工作过程难以被监督控制、工作成果不易被直接测量和评价,给传统的人力资源管理带来了极大的挑战。企业管理者要注重对他们的激励,使其自愿地与企业分享自己的成果。

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