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企业商业生态系统建设三步曲

作者:谭朝兵 来源:价值中国 更新时间:2016-11-23 [我要投稿]
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  与“生态”相关的词汇这两年很火,致力建设生态型企业的商业机构也很多,不同于只曾在中国热炒的“互联网思维”概念,东西方著名大学与专业机构将其纳入专门的学术领域进行研究。建设商业生态系统不单是概念,而且是企业获取竞争优势的战略选择。正如每次商业基础设施变革,必将伴生一轮新的管理创新浪潮一样,互联网尤其即将迎来广泛部署的物联网,更广泛意义上的联接将会催化、加速“企业生态化”与“生态化企业”建设的进程,其中的机理不在本文展开。未来,绝大多数的企业生存状态,要么“生态化”,要么被“生态化”。

  商业生态概念

  因不太认同包括穆尔等学者提出的含糊概念,同时为便于展开下文,结合敦远顾问的研究,先给出“企业商业生态系统”的概念:为提供特定的一体化解决方案(或体验)而由跨界的利益攸关方结成的交易与治理契约集合。

  限定概念非常必要,大家理解的“生态”不一样,就无法在同一话语体系里沟通。比如,有的企业把芯片架构IP广泛授权给下游客户,占据了统治性优势,就宣称建立了XX生态系统;有的企业把一堆智能硬件如空调、风扇、净化器、加湿器连在一起就号称建立的“智慧空气生态圈”。我们认为类似这种自话自说的生态概念泛化的毫无意义。

  简略解释我们的概念,首先,在价值定位上,企业为用户提供的是一套差异化、一体化的解决方案,并非单一功能的产品或多产品的集合,例如乐视大屏生态为终端用户提供是家庭互动娱乐解决方案,乔布斯的iPhone向用户提供的是移动生活解决方案。其次,受限于企业自身能力与资源边界限制,需要与产业链上下游、产业外互补资源、第三方客户及用户结成广泛的交易与利益关系,共同实现价值蓝图。攸关参与方不仅包括组织外部成员,也涵盖组织内部成员。第三,为保证生态健康、促进生态繁荣,需要建立一整套包括交易规则、利益分配、协同创新、风险补偿、进入退出等在内的治理机制。

  生态系统建设三步曲

  这两年我们研究、见证了众多企业商业生态建设失败与成功案例,在建设路径上,失败的案例遵循了相同的失败规律,成功的案例遵循了相同的成功规律,几乎没有例外。

  失败的企业沿用产品开发的思维与套路建设生态,自己先闭门费尽心机憋出一圈套一圈的宏大“生态原型”框架,再马不停蹄地费尽口舌招募合作伙伴,强拉硬拽一大帮三心二意的兄弟勉强凑齐闭环,最后集中火力搞营销、拉用户。闲麻烦的,不顾自己的能力边界,霸王硬上弓一竿子干到底,遍地开花、蒙眼狂奔,将自己与投资者推向骑虎难下的境地。

  成功的企业无论是主动布局还是自然进化,无不遵照“简化原型-添加强化-接续繁衍”的 “三步曲”路径,一步一个脚印地搭建起自己的“生态王国”。

  1.简化原型

  初始阶段,最难的是如何、凭什么吸引合作伙伴“上船”,在前景不明的条件下需要投入资源,甚至改变内部架构与流程,与你共同进行联合创新,承担不确定的投入产出风险。因此,即使开出优厚的合作条件,也不确定招募的优质的合作伙伴。

  这要求创建者将生态原型简化、简化、再简化成一个对最终用户有足够吸引力的“杀手级”价值模型,依靠自身或有限的优质合作伙伴,快速扩大用户(安装/采用)规模基础。360是从安全卫士、腾讯是从QQ、阿里是从淘宝、苹果是从iPod+iTunes开始起步,打开各自己的生态化之门。

  这样做好处有三,一是不需费力招募,合作伙伴会主动纷至沓来,主动要求“上船”,同时也愿意投入资源、主动改变共同进行合作创新;二是企业会成为生态中事实上的领导者,掌控生态治理权;三是建立一个基础平台,便于后续增砖添瓦。

  不少企业生态化建设伊始生怕被别人模仿而急于冒进,要知道生态世界不同于产品世界,先行者未必获得先行优势。另外,生态与生态的复杂化、异质化程度量级比单一产品高得多,不存在产品世界中的“商品化”陷阱,根本无法模仿复制。

  2.添加强化

  第二阶段,以最简模型为基础平台,考虑重要性、经济性、难易度之后按序添加新要素,引入新的合作伙伴。每一次添加必须能够强化生态的价值基础与增值潜力,并为后续要素叠加创造更牢固的平台基础。直至完整“生态原型”框架蓝图部署完毕,实现从量变到质变。

  3.接续繁衍

  第三阶段,嫁接前一个生态创建中累积的价值要素,如用户资源、合作伙伴资源、基础设施资源等,通过资源复用在新生态创建中建立优势,实现生态系统的裂变、繁衍、进化,渐次扩张生态边界,从成功走向新的成功。乔布斯从iPod到iPhone再到iPad,及未来得及实现的iTv,各子生态的无不适

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