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腾讯:管理研发大团队就像10人小分队

作者:佚名 来源:管理的常识 更新时间:2016-8-21 [我要投稿]
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  很多大企业面临诸如“人员懒散”、“效率低下”等大企业病。

  腾讯有着近20年的互联网行业经验,在产品研发、运营、管理的整个过程中积累了大量经验,在团队研发、管理和协作方面也不断投入了大量时间和精力去优化。腾讯小团队的能力在业界有目共睹。然而,有些时候,哪怕拥有再多个包打天下的小团队,在面对大型项目时,也是无济于事的。因为巨大的工作量逼迫企业只有依靠“人海”战术,才能有所推动,有所突破。

  如何让200人甚至更大的团队保持10人小团队的高效率和协作方式,真正发挥出作用,避免陷入僵化臃肿的囧境,是一件让任何大型企业都无法回避的难题。

  腾讯的研发方法论、腾讯在研发团队管理方面的先进经验值得我们学习。

  一、三驾马车:产、研、运

  腾讯内部有众多或大或小的团队,但是其核心岗位还是产、研、运,即产品策划、产品研发、产品运营,这三个覆盖了产品从制作到运营管理整个流程的关键角色。他们共同组成一个从研发设计到上线运营管理的完整闭环。

  在产品策划团队里,产品经理负责大方向上的把控,其下的具体操作工作则交给交互设计师和视觉设计师,分别进行相关专业的设计。

  在产品研发团队里,项目经理充当协调安排的枢纽角色,根据产品策划团队提出的需求进行计划排期,并安排工程师具体跟进需求。开发工程师负责产品的开发,测试工程师负责对产品进行测试和验收,产品上线后的管理和维护则由运维工程师来完成。

  在产品运营团队里,同样有负责抓总的运营经理,和负责落实的运营专员,他们共同承担起产品上线后的用户运营、活动运营和渠道运营等工作。

  上图中的“产品”包含了双重含义,一是指实实在在用于用户体验的可感知的产品;二是指做产品的团队。

  在腾讯内部,产品策划团队像是产品的爸爸,是产品创作的源泉,想法的起点;产品研发团队像是产品的妈妈,通过辛勤孕育,创造质量合格的产品;产品运营团队像是产品的奶妈,在产品交付给用户之后持续运营,努力让用户用得更好,体现出产品的价值。

  由这三者组成的完整闭环,让整个团队进入高效运作的状态,各司其职、各有侧重,又交叉重叠、团结协作。

  在这样的体制机制基础上,腾讯在管理200人或者更大规模团队时,驾轻就熟地按照产、研、运的组织结构进行复制。把一个200人的团队拆分为 10个20人的团队,或20个10人的团队,分别负责产品的子模块。在这些子团队里面,还是以产、研、运三驾马车组成,独立工作,具备交付功能,为子目标努力,再通过彼此之间的协作,完成整个大产品的研发和交付。

  用概念化的语言作以总结:腾讯通过组织拆分,实现了大团队向小团队的裂解,并采取团队间“高内聚、低耦合”的工作方式,进行大型产品的快速研发。

  二、统一心跳:迭代与版本火车

  为了实现多个团队的快速研发,必须要有一套机制来保证团队成员间步调相同,才能避免出现我快你慢、我等你赶的尴尬局面。

  这套神奇的机制就是互联网业界反复谈到的那个词,迭代。

  迭代,就是每个团队周期性运作的时间段,让团队成员以共同的节奏、共同的步骤、共同的周期、共同的心跳完成周期性运转,保证在每一个周期的同一时间点,团队中的每一个人做的事情是相对一致的。迭代也让团队内外有了共同的预期,知道什么时间点该做什么,该交付什么出来。

  其中以周为单位,进行迭代运转的方法被使用得最为广泛,被称为周迭代。

  迭代的运用,帮助产品团队实现了“三化”——

  规律化:让极速奔跑的团队有条不紊;分散化:让大量复杂工作增量前进;协同化:让多个子产品间高效协作。

  上图就是一个完整的周迭代模型,从中我们可以看到,日历中规定了迭代期限为一周,并在每一个活动上安排专业人员负责组织实施,达到各司其职,共同负责的效果。

  实际生活永远是复杂多变,难以预计的。光靠迭代模型,无法永远让所有的工作保持同步,而且在开发大型互联网产品的时候,一次乱步,往往就代表着谬以千里的重大延迟。

  鉴于此,基于周迭代模式,腾讯推出了“版本火车”模式。它的核心是让不同的子产品以相同的周迭代为基础,通过“赶火车”的方式进行发布。

  例如,服务器端子产品迭代速度快,每个迭代版本可以实现。

  每周一次发布;APP端产品受制于平台,最快也需要两周才能有一次发布;客户端产品节奏更慢,需要考虑兼容性和适应性问题,准备工作更多,所需时间

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