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天猫冲击下,商业地产应该如何转型?

作者:王赛 来源:价值中国 更新时间:2016-8-19 [我要投稿]
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  2012年11月11日让中国企业界最为震撼的事情莫过于“光棍节”中的电子商务企业的“成人礼”:以马云旗下的电子商务平台为例,支付宝仅一天直冲191亿的销售业绩,其中天猫132亿,淘宝59亿。而与此同时,国内商业地产巨头,全国近40家万达广场的总销售业绩仅1000亿元,2011年万达集团公开信息披露显示,万达广场净利润仅90亿元,这还包括万达广场自有物业的固定收益利润的30%;而从另一项数据来看,2011年中国大型购物广场的平均空置率已达6%,预计2012年会达到10%,各种数据折射出这样一个趋势:以互联网为平台的电子商务企业正在对传统商业地产的份额进行蚕食,这种蚕食是以三个核心客户价值“低价、便利、快捷”来实现的:“低价”——低渠道成本造成商品价格比零售渠道低30%甚至60%;“便利”——通过互联网或者APP落单就可以在家取货;“快捷”——5年钱在方面电子商务企业还没有任何优势,如今广泛的物流布局使得很多商品可以实现当天交付。在这种战略情形下,传统商业地产应该怎么转型?

  商业地产的本质是什么?我认为这是在谈到转型策略前必须回答的一个根本性的问题。从本质上来讲,商业地产卖的是“接触客户的机会+实现交易的机会”而非建筑价值。开发商将交易场地租给商人,商人见到的客户越多,实现的交易越大,愿意付出的代价就越高。而现在万达或者说商业地产所碰到的问题并非是“接触机会”的降低,是在于“交易机会”的失效。在这种战略情景下,商业地产可以考虑从传统商业地产走向O2O(offline to online )的商业模式,尝试经营自己的互联网平台,从线下走到线上去,线下可定义为消费者的接触平台、体验平台,而真正的购买行为转移到自己线上的平台来进行交易,类似苏宁易购实体+网络的经营模式,类似沃尔玛+1号店的互补模式。然而这种转型对于传统企业来讲基本可以称之为革命性的转型,对于企业的组织、核心技能有极高要求,同时,中国具备客户规模来做这种平台转型的企业,除了万达也很难找出第二个。

  从目前商业地产的实际投资回报来看,确实不容乐观,据相关资料披露,万达商业地产的资金回报率仅在5%左右徘徊,其收益率不高也是万达REITs不成功的重要原因之一。在这种情况下,我们有没有可能通过盈利点互补的方式来实现转型?我们以香港瑞安集团为例,他在商业地产上的策略就是住宅补贴模式,即在商业地产上低利润或不赚钱,通过商业地产拉动住宅地产的价值,实现利润反哺,新天地作为商业地产项目并不挣钱,总体投资14亿回收期用了10年,而瑞安却在住宅地产这一块得到了相当丰厚的回报,新天地的商业地产角色就是以新天地的人文环境和人工湖的生态环境,撬动太平桥整体地价,并以此项目形成了旧区改造的样板,复制到武汉、成都各个区域。回到万达的案例,万达以商业地产而闻名于地产圈,而翻阅2009年万达的财务信息,你可以看到300万平方米的自持性商业年租金不到10个亿,而住宅销售收入却达到600个亿,这种巨大的反差使我们不得不怀疑万达商业地产的本质是在“明修栈道,暗渡陈仓”,通过商业地产的概念不断复制、拿地,最后通过住宅来实现真正的利润收益。因此,交叉互补,也是商业地产商可以考虑的重要方向。

  如果说前面提到的两种转型战略都是“聚变式转型”的话,这里我们再提出第三策——商业地产的体验化。可以看到,无论是国内还是国外,最容易电商化的东西是什么?是标准件!无论是3C的电子产品,还是超市中的日常快消品,抑或是大众化的书籍,都是电商复制、攻城略地最快的区域,而相对来讲,体验化的服务难于电商化。因此,商业地产在电商中突围,不断提升体验化的设计非常重要,要从传统买卖商品,shopping的地方变成一个生活社区,其实很多企业也在向这个方向不断努力,但现在来看,做得还不够,不够差异化。经营商业地产的企业可以问自己一个问题:拿掉商业,我们还剩下什么?如果说仅仅是一幢幢的房子、空间,那说明你的商业地产真的很危险,如果说他可以拥有其他附属功能,如城市约会地标、旅游目的地,那你抗风险的能力会大大增强,换句话讲,也就是说商业地产要实现自己的复合型功能。

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