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这锅我们不背:你要清楚自己的职责

作者:佚名 来源:哈佛商业评论 更新时间:2016-7-31 [我要投稿]
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  会议结束时,大多数领导知道扼要地概述下一步做法,确定每个人负责的部分。就像常用的责任模式——RACI、RAPID等等——每个项目的责任应该落到一个人头上(并且只有一个人),即使工作涉及了其他人的投入和贡献。不幸的是,多年来我们为公司提建议,我们发现“负责任”这个词对不同的人而言意义不同。

  看看这个例子:在一家奢侈品零售商的会议上,高管团队决定,该公司要为中国业务设计数字化战略。电子商务方面的领导Paul要求他的直接下属之一Madison,“创建团队并制定数字化战略。”于是她被指派为了“中国数字化战略”项目负责人。

  但是Paul的意思是什么呢?Madison的任务是创建一个针对中国业务的团队,还是做出决定并执行呢?或者是其他任务?在那时,没有人想到要去问清楚。

  Madison着手进行了团队创建,开了几次会议。会议上提出了3种不同的做法,经过数周的考虑之后,团队仍然没有对采取哪一种做法达成一致意见。所以Madison选择了自己偏爱的选项,之后又把任务转交给了Paul。曾强烈支持另一项做法的其他成员明显不高兴,指责Madison“强行控制”了整个流程并“将自己的观点强加于团队”。其他人感到被疏远,好奇为何自己参加决策的“权利”看来似乎被Madison忽略了。一些人好奇他们在瞎忙乎什么——团队没有任何进展,所以Madison只是用自己的特权来做决定、领导团队前进。

  听到了大家的异议,Paul决定和整个团队开一次会,听听大家的意见并且找出解决办法。这让Madison很低落;她感觉Paul对自己的管理能力失去了信心,夺走了自己的决定权。

  听上去很熟悉?在我们看来,这个问题始于Madison被任命为负责人那一刻。Paul的意图是什么?Paul授予她的决定权究竟是什么,打破内外部的僵局在Madison的权限之内吗?

  为了避免类似情形,我们建议管理者思考,自己想授予或者接受的责任到底是什么,尤其是在需要团队协助才能完成任务时。

  在光谱的一端是议题控制者(issue owner)。这个角色的负责人对议题或者决策拥有完全的控制权。你可能指派团队协助解决问题,但是议题分配者可以自行制定决策。她可以单方面地做决定。她可以决定开一次会还是十次。她可以征求个人意见,也可以和一些而非所有成员谈话。她控制着整个过程,拥有最终决定权。

  光谱另一端是团队协调者(team coordinator)。这个角色的负责人是团队中的一员,但是担负着额外的后勤工作,例如行程和日程安排。她负责大家进行了讨论,但不必为结果负责,她没有比其他人拥有更多的权利。如果团队无法达成一致,她不能拍板,而必须把决策交由上一级制定。

  介于两者之间的是僵局打破者(tiebreaker)。这个角色的负责人没有议题控制者的绝对权威,但是她不仅仅是协调者。她负责帮助团队做出决定,如果大家缺乏共识,她应该作最后决定。

  我们不是支持某一职位,而贬低另一职位。同一个组织中,不同的议题需要职责不同的负责人。重要的是,每个人——尤其是负责人——都明白在某一特定情形下责任的含义。

  在上述案例中,Madison认为自己是僵局打破者,也许是建立共识的议题控制者。她的一些同事却认为她是团队协调者,没有打破僵局的权力。

  所以,当你委派任务或决策时,请想想你授予属下的是哪一种权限——议题控制者,僵局打破者或者团队协调者。你要清楚说明负责人是谁以及责任有哪些,如此一来就能避免未来发生的问题。如果你是被赋予责任的人,请确保弄清楚自己承担的责任。(王韵竹/译 腾跃/编校)

  Bob Frisch是位于波士顿的战略研讨会咨询集团的管理合伙人。

  Cary Greene是位于波士顿的战略研讨会咨询集团的合伙人。

  原文请见:To Hold Someone Accountable, First Define What Accountable Means   作者:Bob Frisch、Cary Greene

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