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只用这一招 不合群下属不再难管

作者:畠山芳雄 来源:世界经理人 更新时间:2016-7-28 [我要投稿]
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  作为管理者,经常会抱怨现在的下属难以管理。果真如此吗?在日本首屈一指的管理大师,有着“东方德鲁克”美誉的畠山芳雄对管理有着独到的见解,在他看来,根本就不存在难管的下属,有的只是不会当领导的管理者,在畠山芳雄先生写的这本《管理者革命》的书中,就写了这么一个特别难管的女员工的故事。

  第一步:坚信下属的可能性

  管理者在改变下属时应该考虑的第一个问题是相信下属的可能性。

  无论在哪个单位,都有下属的态度及行为方式令管理者不满意,但是管理者不能因此认为这些下属没有培养价值,一棍子将其打死。无论下属是男是女,是正式工还是临时工,是年轻人还是临近退休的年长者,管理者都要摈弃所有成见,相信其变化的可能性。

  只要管理者有意走进对方的心里,进行必要的努力,下属就一定会发生变化。在很多组织中经常可以看到,有些管理者认为人由资质和天性而定,一棍子把人打死,不努力培养自己不满意的下属。这样的管理者缺乏经验,不能接近并真正地改变下属,他们之所以对下属抱有成见,不过是为自己的无能为力开脱责任罢了。

  相信人的可能性,这是下属重整的第一步。

  某个银行的地方分行,总务部门有一位三十多岁的未婚女性。她心眼儿坏,新来的女职工都会被她整得哭哭啼啼,总务部门的负责人经常听到对她的投诉。

  新来的分行长到任之后到处了解行里的情况,得知她自从进入银行工作以来,与其他女职工一样在各个部门轮流工作过。无论在哪个部门,她都态度不好,口碑极差。曾经有很多人提醒她注意或者找她谈话,但是,越是这么做,她就越顽固,变得像贝壳一样坚硬,谁都拿她没有办法。于是就把她安排到了由一位年长者负责的总务部门。

  分行长找她面谈了一次,然后经过权衡,断然决定把她调到对分行业绩最为重要的窗口负责销售业务,而这些业务以往都是由男职工承担的。尽管遭到了分行其他领导的反对,但分行长力排众议,向主管该业务的分行副行长说明了事情的前因后果之后,宣布了自己的决定。

  这个出乎意料的决定令她不知所措。但令人惊讶的是,仅仅约一个月的时间,她就发生了翻天覆地的变化。态度不再粗鲁生硬,工作专心、努力,处理事情利落、准确,判断能力也毫不逊色于以前的那些男职工。也许是因为有了自信,她开始对年轻人和蔼可亲,不知不觉中分行里再也听不到对她不好的评价了。

  第二步:打开下属的心扉

  无论在哪个部门,都有缺乏工作积极性的问题员工。管理者必须个别地接近这种下属,使其重新焕发热情。要做到这一点,管理者就必须为之提供咨询,了解障碍性因素,然后排除这些因素,使下属的潜在热情表现出来。

  典型的方法是,在远离工作的地方好好地听对方谈一谈,充分了解对方的总体情况。在不过分刨根问底的范围内,话题可以涉及工作、生活、学校、家庭、兴趣爱好等。不要打断对方说话,始终做一个好听众。缺乏工作积极性的人通常紧闭心扉,有自闭的倾向,管理者必须通过这些方法让对方敞开心灵之窗,掌握是哪些因素挫伤了对方的积极性。

  如果一次谈话不能使对方敞开心扉,或者无法了解到挫伤其积极性的因素,管理者则必须反复地找对方谈话,直到达到目的为止,这样做还可以加强与对方的私人交情。然后,采取对策,消除这些因素。有的人可以在吐露心声之后体验到精神发泄的快感,这本身就是一种转机。

  如果下属没有打好基础,就从基础开始进行培训(销售人员等经常有这种现象);如果下属因为工作难度太大而失去了自信,就安排他做更简单的工作,让他独立克服困难,然后再表扬他,使他重新恢复自信;如果下属为莫须有的自卑感苦恼、自我封闭,就多表扬他,把他安排到重要的岗位上去。管理者必须通过这些方式明确表示自己的想法。如果下属在生活上碰到了烦恼,管理者可以给他出一些主意,必要时提供帮助。如果是心理疾病,就建议他去看专家门诊。

  根据掌握到的原因,采取相应的措施,然后根据进一步的情况采取下一步措施。

  人要发生转变,首先必须敞开心扉接受外部刺激。而且,没有一定程度的自信,人就不能发生转变。怎样才能打开对方紧闭的心扉,怎样才能让对方恢复自信呢?这是改变下属的关键所在。

  第三步:基本行为方式的指导

  尤其对于新成员,管理者必须深入了解哪些人的基本行为方式有问题,个别地重新指导。这里所说的“基本行为方式”是指,为了能够在组织中愉快地工作所必需的、极其基本的事项和日常习惯。如果日常习惯有问题,就会给周围的人带来麻烦,同时会使自己在组织内部孤立无援,不能顺利开展工作。

  基本行为方

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