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培养“善为人师”的领导者

作者:尤劲 来源:培训杂志 更新时间:2016-7-18 [我要投稿]
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  随着时代和技术的不断进步,组织面临的商业环境也是日新月异。外部环境的快速变化对组织的敏锐度提出了新的要求,与此同时,敏捷的组织也要求其成员能够快速反应、做出决策。学习发展部门能否为组织输送适用、够用和管用的领导者,成为了企业应对当前挑战的焦点问题。

  为人师者VS领导者

  在我近期翻译的《领导者任老师》一书中,作者的不少观点值得借鉴。大量组织发展方面的专业研究和资料指出,在卓越企业中,领导力的发展和培养已经不再简单地依靠外部资源,而是透过组织内生的方式获得,即要求不同层级的领导者参与教学、辅导他人,分享自己的领导力观点。对比“老师”和“领导者”的胜任素质(见图表1),不难看出,“老师”与“领导者”的胜任能力几乎一致。因此,让领导者担任组织内部的老师,对组织的发展具有积极的实践价值。

  领导者担任老师的六大价值

  2013年,世界大型企业联合委员会(The Conference Board,另译为美国经济评议会)曾经做过一项调查。结果显示,被调查的企业中,90%的企业的领导者都会在“领导力培训项目”中担任老师;30%的企业领导者会在“技术/业务培训项目”中担任老师;70%的企业高管认为“由领导者担任老师”对于员工发展及后备领导的培养具有显著作用;60%的企业高管认为“由领导者担任老师”对强化组织文化与沟通具有显著的促进作用。事实上,从整体来看,“领导者担任老师”具有多重价值。

  驱动业务结果

  在授课的过程中,领导者有机会与学员交流公司的愿景与战略部署计划,让一线和基层的管理者与员工充分理解组织的战略意图;同时,领导者也有机会更为真实地了解基层的业务能力与员工意愿状态。

  发现优秀人才

  高层领导在课堂上的率先垂范与分享,有助于中、基层的领导者准确把握到在组织内部工作的核心价值;在教学过程中,领导者能够观察到才思敏捷的优秀人才,从而促进组织内部的人才流动。

  改善领导技能

  通过正式或非正式地参与到教学环节,能够让领导者更好地理解和把握所分享的主题内容;同时,在演讲表达与人际沟通、辅导下属以及激励他人等方面,领导者也会取得长足进步。

  强化组织文化

  跨部门的授课为组织内部提供了知识共享的机会,进一步增强隐性知识的显性化进度和共享速度,有利于打破有形的组织架构与无形的团体文化所形成的信息壁垒,对于组织去除官僚主义具有极大的促进价值。

  推进业务变革

  在课程中,领导者可以与学员探讨变革思路,了解到一线基层员工或下属的顾虑,尽可能地在正式推行变革之前消除不满和顾虑,获取尽可能多的支持,从而促进变革取得成功。

  降低培训成本

  在领导力培训中,外部师资往往价格不菲。所以,使用组织内部的领导者可以极大削减培训成本,这对组织内部的学习与发展部门而言非常有价值,能够突显学习项目的投资回报率。

  释放领导者的教学潜能

  在长期自上而下命令型的组织内部,要推动领导者从事教学和发展他人相关的工作,必须给组织来一场重要的文化变革。在很多组织中,当领导表示自己太忙、没有时间参与到教学中时,往往并非他们不愿意参加。对此,组织内部的学习发展部门,可以从以下6个方面入手,释放领导者的教学潜能,为组织培养一批“善为人师”的领导者。

  增强意愿

  从行为学角度分析,人们普遍存在着三个方面的动机:强化自我价值感受的需要(自主与存在感)、肯定个人知识成就的需要(胜任)以及倾向于帮助他人的需要(关系)。真正的领导者非常清楚自己内在的这些需要,也知道激励和发展他人的价值。他们热爱教学,内心翻腾着两股力量:通过语言和思维控制事业,以及通过建议与指导来促进对关系的把握。这两股力量会促使领导者愿意将自己的梦想分享给他人,愿意去无私地帮助他人、辅导他人。

  树立责任

  成功的领导者会通过分享亲身经历的故事,来支持自己独特的领导力观点。一旦他们愿意视培养其他领导者为己任,就会运用掌握的各种方式方法、教练工具以及教学的相关技巧,投入大量的时间发展其他领导者。

  促进“无边界分享”

  建立成学习型组织的前提是人人都愿意分享自己的知识和观点。领导者分享的知识,由于创建的等级相对较高,对于组织发展而言则更加宝贵。卓越的领导者懂得通过对话而非职位权力与他人取得共识,从而推动全体员工的承诺与贡献。他们可以跨越组织内部所有有形和无形的边界,分享最佳实践与

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