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借外力实现领导力的“弯道超车”

作者:佚名 来源:Leader to Leader 更新时间:2016-7-10 [我要投稿]
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  传统的领导思维理论会让我们认为,杰出的领导者是通过自我反思修炼成的。人们不断鼓吹,发掘内在的力量是其中的关键。

  笔者的研究显示,事实恰好相反。我们越成功,内在的思维就越容易限制我们看待工作、公司和自身的方式。而且,周围的商业世界正在发生快速的变化。你的“内在”可能并不具备足够的素质,以引领自身正确把握未来发展脉络。因此,矛盾的是,过于强调自省会将人牢牢地束缚在过时的经验中,难以看清未来的发展方向。

  领导者们此时需要的是“外察力”——从事不一样的新鲜事以及与不同的人互动得到的崭新的外部视角。外察力能揭示你的企业在不断演变的生态体系中的角色,并让你看到什么才是有价值的目标。强化“外察力”意味着不要一味地埋头苦干,而要跳出舒适区,体验如何用新的方式去完成工作。这是通过“行动”来创造改变,为之后的反思创造新的材料。表1说明了外察力和洞见之间的差别。

  我以“管理者如何承担更大的领导角色”为题进行的研究发现,只有做不同的工作才能成为不同类型的领导者。在以下三个方面,领导者可以通过行动来强化外察力,从而培养出强大的领导能力:

  1. 提高工作的策略含量

  2. 引领创新

  3. 克服你的“致命缺陷”

  提高工作的策略含量

  笔者遇到的大多数高管认为,只要每周抽出几个小时的时间,不受干扰的思考,就能得到更多、更出色的战略创意。但由于他们对日常工作应接不暇,进行战略思考似乎

  不如“待办”清单上的工作来得紧迫……于是一直拖延的结果就是,未来已经迫在眉睫,企业急需变革。

  如果不能够挤出更多时间思考,那么还有个办法,就是重新设计你的工作,让增加战略在工作中的含量,从而源源不断地给你带来外察力。这意味着每天都要做出选择,选择做什么,在什么地方投入有限的时间和资源,从而让自己更容易体验外部视角和发挥关键作用。战略变成了日常工作中必然会用到的一种手段,而不是定期抽空完成的额外任务。

  应用“外察力”战略能将你从所有外部活动围绕的“枢纽”(例如设定目标、分配任务、监控流程和创造有益团队的氛围)转变为你的群体和外部环境之间的“桥梁”(例如协调团队目标与组织的首要目标,获得团队外的重要盟友的支持,为团队引入关键的外部资源和洞见,以及增加团队的透明度)。

  英国石油公司(BP)旗下的天然气、电力和可再生能源集团就成功地架设了这样一座“桥梁”。时任集团首席执行官的维维恩·考克斯(Vivienne Cox)选择让自己的“副手”掌管日常运营,而自己专注于集团的战略,特别是可再生能源的未来。当时这项业务包括的是未来风的外围业务,例如风电、太阳能和氢气。刚刚涉足替代性能源领域不久的考克斯借助外界人脉,更深入地了解了影响这一领域潜力的商业环境和创新。她了解摆脱BP的彻底基于石油的单一商业模式的紧迫性。她投入了大量的时间精力进行这方面的调研,并极力向时任CEO的约翰·布朗(John Browne)鼓吹这种新低碳能源概念的重要性。“这是向整个社会传递事实与创意,”考克斯说。她为整个组织勾画的愿景可不是闭门造车的产物,而是与组织和行业内外的人士进行多番探讨的结果。

  表2说明的两种相反的领导角色。如果你发挥的是枢纽的作用,那么团队和客户就是你工作的中心;如果你跟考克斯一样,发挥的是桥梁的作用,那么你就会把团队和外界连接起来。这两种角色都很关键。当人们评价这两种领导角色时,猜猜看哪种评价更高?是桥梁型。在各个方面,右侧描述的领导者的表现都超过左侧。

  考克斯对自己的角色重新进行了定义,从而留出更多时间,通过调研和摸索刚开始成形的概念,发挥自己的“外察力”;同时为英国石油公司把握住行业的要点。

  引领创新

  在任何领域,外察力都不会比引领创新更重要。在过去各自为战的环境下,领导者所需的全部资源都在一栋大楼里。但时过境迁:世界各地的联系更加紧密,如果高管们不懂如何利用互通互联的优势,就会被人抛在身后。

  问题在于我们的人脉网络,在未经整理的情况下,人脉网络也会跟我们以前的组织形式一样“孤立”的。大多数人获取建议、信息和支持的来源只是范围很窄的一群人——能够被他们信任,却由于相似度太高,无法给他们提供外察力的人。因此,我把他们建立的人脉网络称之为“自恋的懒人群”,全都是跟我们高度相似,身处同一地区或由于经常参与相同的活动而定期打交道的人——这种人脉网络容易导致创新僵化,形成“小集团思想”。

  在马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm Gladwell)

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