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面对最艰难的适应性挑战 优秀领导只做6件事

作者:佚名 来源:哈佛商业评论 更新时间:2016-7-6 [我要投稿]
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  如今,所有的企业都面临着“适应性挑战”。所谓适应性挑战,是指很难找到答案的系统性问题。

  社会、市场、客户、竞争以及技术在全球范围的变化,迫使组织明晰价值观、开发新战略,并学习新的运营方法。在实现变革的过程中,领导者最艰难的任务通常就是动员组织上下完成适应性工作。

  然而,与“适应性挑战”相关的工作,对于每个人来说都很艰难。

  领导者在行动时需要违反直觉,他们不是要提供答案,而是要提出尖锐的问题并利用集体智慧;他们不是要维持公司的规则,而是必须质疑“我们做事的方式”;他们不是要压制争论,而是要让问题暴露出来,让员工感觉到现实的痛苦。

  对于员工来说,适应性工作也是痛苦的。因为他们要在工作中面对不熟悉的角色与职责,还有新的价值观和工作方式。毋庸置疑,他们常常想把适应性工作抛给上司。

  那么,管理者该如何领导员工拥抱“适应性挑战”呢?

  1、着眼整体,把握全局

  美国NBA明星、“魔术师”埃文·约翰逊(Earvin Johnson)在领导球队方面表现非凡,原因之一是他在奋力搏杀的同时,能够洞察全场的形势,就好似站在记者席上或赛场上方的看台上。博比·奥尔(Bobby Orr)打曲棍球时也同样如此。然而,很多球员都无法像他们那样迅速把握比赛全局,往往是过于专注比赛以致沉浸其中。

  商业领袖也必须纵览全局,就像是站在看台上一样,因为被具体事务淹没对自己绝无好处。领导者必须注意变革发生的环境,或主动创造这样的环境。他们应该让员工深刻感受到组织的历史和过去的成功之处,让他们了解当前主导市场的各种力量,以及为塑造未来而必须承担的责任。领导者要能识别围绕价值观和权力所进行的斗争,识别员工逃避工作的种种表现形式,并留意变革引发员工产生的正面或负面反应。

  领导者如果不能在具体事务与宏观全局之间进退自如,如果不能每日每时反思组织的惯例对适应性工作造成的破坏,就会不知不觉地变成组织固有系统的“囚徒”。如果领导者仅仅满足于具体工作,适应性变革机制的复杂性会让他们难以及时了解与跟踪,更别提发挥其影响力了。

  2、确定“适应性挑战”

  如果企业不能迅速确定“适应性挑战”,那么它很有可能面临自身的衰退。

  让我们来看看英国航空公司这一著名案例。在注意到20世纪80年代航空业的革命性变化后,时任CEO的科林·马歇尔(Colin Marshall)清楚地认识到,必须把这家被旅客们斥为“糟糕透顶”的航空公司改造成为客户服务的典范。同时,他也认识到,要实现这个伟大目标,最重要的就是在全公司内进行价值观、工作方式以及人员关系上的改变。如果员工固守本部门地盘,而且把取悦上司看得比取悦客户更重要,那么公司永远也无法成为“全球最受欢迎的航空公司”。

  马歇尔将“适应性挑战”的本质确定为:在全公司建立起相互信任的氛围。他也因此成为最早将“建立信任”作为公司首要事项的高管之一。

  马歇尔及其团队对公司面临的挑战进行了深入的诊断,他们从以下三个方面展开了调查。

  首先,他们听取了公司内外人士的想法和忧虑。他们提出的主要问题是:为了让公司进步,哪些人必须改变自己的价值观、理念、态度和行为?在优先事项、资源及权力方面,哪些改变是必要的?必须做出哪些牺牲,应当由谁做出?

  其次,马歇尔及其团队将冲突视为一种线索,即“适应性挑战”表现出的症状。部门之间的冲突只是一种表面现象,必须诊断出潜在的根本性冲突。一些看似细节问题的争执,如工作流程、日程安排以及职权层级等,实际上代表了价值观和准则上的冲突。

  最后,马歇尔及其团队进行了反省,认识到团队本身就存在“适应性挑战”的问题。在公司变革初期,相互冲突的价值观和准则给高管团队造成了职能上的失灵,从而削弱了其他各部门和各业务单元之间的合作能力,以及进行必要妥协的能力。

  因此,确定自身的适应性挑战是什么,对于英国航空力求成为“全球最受欢迎的航空公司”至关重要。要想让公司的战略获得成功,公司的领导者就需要了解自己、员工以及潜在冲突的根源。

  3、调整痛苦情绪

  适应性工作总是会产生痛苦。在让员工去应对没有现成解决方案的挑战之前,领导者必须认识到,员工学习新事物的能力和速度是有限的;同时,员工们也要在面对现实中新挑战的时候,意识到改变的必要性。领导者必须让员工在“感受到变革的必要性”与

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