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当最优秀的人被奖励 团队才会是最棒的

作者:佚名 来源:28励志网 更新时间:2016-6-11 [我要投稿]
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  20世纪90年代初,“团队”成为管理潮流,公司中的很多工作开始交给团队完成。越来越多的任务由团队而非个人或独立部门承担,合作被看成卓越工作的要素。然而,大多数公司绩效考核机制的基础,仍是引导员工实现个人目标。但心理学、经济学和管理学领域的研究早已证实,人们更愿意做组织认可和奖励的事情。

  那么,问题来了:奖励员工个人的同时要求团队协作,这不是自相矛盾吗?

  公司为什么不直接奖励团队呢?答案很简单:这种做法不奏效。25年前,很多公司尝试将员工的部分甚至全部工资和团队表现挂钩。1992年,著名牛仔裤制造商李维斯(Levi‘s)在其工厂尝试了这种做法。公司此前采取计件工资制,工人工资取决于每个人在规定时间内的产量。由于担心计件工资不利于团队协作(可能的确如此,因为如果帮助同事,你的收入可能受损失),李维斯把工人分成10到35人的小组,然后根据小组在规定时间内的产量付工资。

  这样一来,工作方式和奖励机制是不是就匹配了呢?并没有。最后,为防止工人之间的肢体冲突,李维斯甚至在田纳西州的工厂门口安排了警察。基于团队表现的评价体系导致很多员工选择怠工,很多人觉得偷点懒也不会影响自己的工资。实际损失最大和最容易辞职的,恰恰是表现最好的工人,而他们是李维斯最不想失去的员工。

  李维斯的经验说明了铁一般的事实:在欧美国家,员工更希望根据个人表现而非团队表现获得报酬。简言之,团队绩效评价体系并不能真正促进团队表现。认识到这一点后,很多公司只进行个人绩效考核。但这很可能导致公司无法最大限度激励员工。看来,团队绩效体系和个人绩效体系都不能带来最好的团队表现。与业界和薪酬专家一样,学术界也未能明确判断两种评价体系的优劣;即便是排除现实干扰的实验室研究,也无法得到统一结论。

  考虑到所有这些复杂性,我们想找到一条看似缺乏新意,但性价比很高的两全路径。具体来说,我们想探究的是:单独正式表扬一名团队成员,会促进还是削弱其他成员(或整体团队)的表现。虽然直觉可能告诉我们,单独肯定一名员工会引发团队中的恶性竞争,但我们认为,这种不带物质奖励的肯定,反而会带来其他成员的良性反应和团队整体表现的提升。

  在最近发表于《应用心理学》(Journal of Applied Psychology)的文章中,我们记录了为此进行的一系列实验,其中包括两项实验室研究和一项实地实验。在实验室中,我们选取中国北部一所大学选修心理学的学生为研究对象。在第一轮实验中,学生们先在20分钟内各自折尽可能多的纸盒,然后四人一组,把纸盒搭得尽可能高。对其中一半小组,研究者公开表扬表现最出色的成员,而另一半小组没有得到任何肯定和表扬。

  在第二轮实验中,我们同样安排学生们先完成独立任务,再完成小组任务,然后评估个人和团队表现。我们发现,有成员被表扬的小组,其他成员个人表现更好,团体表现也更好;没有成员得到表扬的小组,表现并没有变好。此外,不出所料,被表扬的成员个人表现也有提升。

  为证明上述结论在现实中也成立,我们在中国北部一家电气设备企业做了实地实验。这家公司部分部门开始评选“月度之星”后,个人和团体表现都有所提升;而在不评优的部门,未出现类似的业绩提升。我们同时发现,如果“月度之星”是团队信任依赖的人,会对其他成员表现带来更大的积极影响。

  所有这些研究都表明,奖励团队中最优秀的人,有助于同时提升个人表现和团队表现,可谓一箭双雕。单独表扬一名成员能带动团队其他成员,我们称之为激励的外溢效应。这和传统想法差别很大:之前人们总认为领导者不应单独表扬团队中的某个人,因为这会带来成员之间的恶性竞争和敌对情绪(如果是物质奖励,这倒更有可能发生)。

  现实中,怎样实施这样的激励机制?

  首先,管理者不用等到每个月第一天才树立标杆。比较频繁的表扬更有可能带来持续的积极影响;

  其次,有必要提醒领导者,这种激励机制也可能有负面影响。我们在实地实验中发现,制造企业中没有树立标杆的团队水平会有所下降。虽然表扬单个成员会给所在团队带来积极影响,却可能给其他团队带来负面影响。所以,如果企业想推行这种机制,最好一次性在所有部门推行。如果每个团队都树立了标杆,就有可能避免这种机制的负面效应。

  最后,管理者树立团队标杆时一定要做到公平。要让团队相信,你选择的是真正带来价值的人。决定过于随意,或“选人惟亲”,很有可能削弱积极效应,加剧负面影响。

  归根结底,管理者要做的就是:勇敢站出来,奖励团队中最优秀的人,这会让所有人受益。(译言网网友 |译 王晨|校)

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