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价值10亿美元的互联网消费品牌是怎样炼成的?

作者:曲凯 来源:36Kr 更新时间:2016-7-28 [我要投稿]
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  单单2014年一年,宝洁就投入了20亿美元在产品研发,100亿美元在广告投放,并且通过超强的渠道把控,让超过100个自有品牌矩阵占据了绝大多数人的货架视线。

  在过去几十年间,这就是所有传统快消品牌屡试不爽的制胜法宝:

  1)重金投入研发

  2)重金投入广告

  3)重金投入渠道

  没了。就是用这种碾压式的策略,宝洁在1960年到2010年间,销售额几乎每十年翻一倍,到今天市值已经超过2000亿美元。

  在资本和渠道是主要壁垒的行业中,为什么说当下会是互联网品牌的机遇?这其实就是我经常说的,要完全把握机遇,首先要能回答“Why Now?”这个问题。

  1)有一部分产品或服务被过度开发了

  我昨天参加的一场设计活动上正好也提及了这个问题。电视由传统厚重型发展到轻薄、到3D、到弯曲、到各种技术成像的屏幕等等,这到底是为了要满足用户需求而产生的变化,还是因为市场竞争需要差异化,或甚至,只是因为公司内部的KPI?

  宝洁在中国曾经有近200个品牌的商品,但其中不足100个商品占据了其90%以上的销售额和利润,那么其他品牌的商品是过度开发、还是错误定位?

  再比如,被宝洁以570亿美金收购的吉列的剃须刀从一刀头逐渐创新演进到了五刀头,但其实五刀头的作用就是“刮一次相当于五次”,也就是说每个用户要多花很多倍的钱,来代替一个非常简单地手工可以完成的动作。最终,用户们发现,好像三刀头就已经足够了,所以五刀头的吉列系列销量不佳。这就是一个过度利用“创新”的例子。

  2)广告平台的迁移

  传统快消品牌超过一半的广告投放预算都用在电视媒体上,而新兴媒体的预算只有个位数,这明显是和大势不符的。

  社交网站已经成为年轻人获取信息的主要渠道,而电商平台也已经开始成为某些快消品的主要销售渠道(根据贝恩咨询的研究报告:10%的护肤品、11%的彩妆、21%的婴儿奶粉、34%的纸尿裤的销量都已经来源于电商渠道)。

  在2016年,宝洁会从视频广告和展示广告中挪出10%的预算,放到社交网站和电商平台渠道上。我相信这只是一系列转变的开始。

  3)线下渠道的自限性

  地理空间是有限的、高成本的,而互联网上的位置是无限的、近乎免费的。

  传统快消品牌需要付出非常高的渠道成本,把少量的主打品牌放到最好的货架位置上,而最致命的是,产品和货架是死的,他们并不知道下一个进入商店的人会是谁,也无法做出相应的改变。如果我们把货架当做一种展示广告的话,这种广告匹配是单向的输出,无法收集用户反馈,且匹配效率简直低的惊人。

  而线上渠道的传播性强、对用户有感知,基于各种用户数据和反馈,线上位置的无限性的终极表现形式反而是少量而精准的动态推荐。品牌商不需要把100个商品挤到一个货架上,也不需要把10000个商品放到网上供人随意浏览挑选,而是要在不同的时刻,针对不同的客户,推荐几款最适合他的商品,让每个人都有一个私人专属货架。

  基于以上问题,加上全球经济环境的影响,宝洁在2015年交出了这样一份答卷:全线业务下滑。

  而宝洁目前的应对策略则是,削减广告开支,增加产品售价。不得不说这只能是一时之计,且可能落入一个恶性循环之中。

  反观线上快消品牌,一个典型案例是刚刚被联合利华以10亿美元价格收购的Dollar Shave Club(简称DSC)。

  DSC成立于2012年,一开始推出的是按月订购剃须刀的业务,男性用户们可以用每个月3美刀的价格享受剃须刀快递上门的服务,这不仅方便还比线下品牌的价格便宜了极多。

  而针对传统品牌的三大优势,DSC的切入点是:

  1)研发方面:DSC深信剃须刀市场被过度开发,其实用户们只想要一个足够好用的便宜的剃须刀。

  2)广告方面:DSC在刚推出的时候便主要依托于Youtube、Facebook等平台传播,在Youtube上的一

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